Hans Streng is directeur en oprichter van Streng, Dijkerman & Partners. Streng heeft sinds 1995 meer dan 2500 zogenoemde middle managers opgeleid en kan ongetwijfeld de eerste prangende vraag over deze ´ongelukkige´ benaming beantwoorden.

Wat is dat eigenlijk, een middle manager?

à¢â‚¬à…“Ik heb nog nooit iemand ontmoet die ´middle manager´ op zijn visitekaartje heeft staan. Sterker nog: wie wil zo genoemd worden? Het is inderdaad een wat ongelukkige benaming. Je bent manager, punt. Maar er bestaat in de praktijk wel degelijk een middle managementniveau binnen organisatiestructuren en het is zelfs een cruciaal niveau. In de theorieboekjes staat: een middle manager neemt de positie in tussen hoger management en de uitvoerende medewerkers. Je zou dus kunnen zeggen: iedereen die zelf leiding geeft en bovendien een of meer managementlagen boven zich heeft. Dat zijn dus vele honderdduizenden personen in Nederland. à¢â‚¬à…“Een cynische definitie, vervolgt Streng, à¢â‚¬à…“is dat middle managers de ´kleilagen´ zijn in de organisatie; die laag waar de ingezette vernieuwingen stranden op onkunde en onwil, daar waar de cultuuromslag is gestrand. Optimistisch gedefinieerd zijn middle managers de spil in de organisatie omdat ze de verbinding leggen tussen wat de directie/klanten willen ( = strategie) en de dagelijkse uitvoering van de werkzaamheden (= de operatie). Liever noemen we middle managers daarom operationeel managers. à¢â‚¬à…“De valkuil van de operationeel manager is dat hij klem komt te zitten in een spagaat tussen al de belangen die hij moet dienen. Enerzijds eist het hoger management dat je loyaal bent aan ´het beleid´ en anderzijds is het essentieel dat je de belangen van je medewerkers behartigt. Veeleisende klanten maken het leven van de operationeel manager er ook al niet eenvoudiger op. Zowel de directie als de medewerkers hebben hun hoop op jou gevestigd en beide hebben een groot belang bij een goed functionerende operationeel manager. Om in dit krachtenveld staande te blijven en prettig en zinvol te kunnen werken is een aantal zaken essentieel. Prettig uitgangspunt is dat niemand om je heen kan; zowel voor het hoger management als voor je medewerkers ben jij het aanspreekpunt.

Hoe word je operationeel manager?

à¢â‚¬à…“In de tijd dat ik betrokken ben bij het opleiden van operationeel managers is het mij opgevallen dat de meerderheid zegt: à¢â‚¬à…“Deze leidinggevende functie heb ik niet bewust nagestreefd, ik ben er langzaam ingerold. Vaak begint het ermee dat je de werkzaamheden van een aantal collega´s gaat coà¶rdineren. Vakinhoudelijk doe je hetzelfde als zij, maar je krijgt er een paar taken bij. Dat kost een paar uur per week, maar het is ook een uitdaging. De naam van je functie wordt nu voorafgegaan door ´senior´ of ´coà¶rdinator´ of ´supervisor´. Dan komt vervolgens het moment dat jouw leidinggevende een andere functie aanneemt en dat je wordt gevraagd de leiding op je te nemen over een aantal (ex-)collega´s. En voilà¡, de operationeel manager is geboren. à¢â‚¬à…“De grote vraag is nu of je ´Hoera!´ moet roepen of ´Help!´ In elk geval is wel duidelijk dat er nu meer van je gevraagd wordt dan vakinhoudelijke kennis alleen. Sterker nog, al snel zal het moment komen dat je keuzes moet maken. Als ik een operationeel manager hoor verzuchten: à¢â‚¬à…“Ik kom onvoldoende toe aan mijn eigenlijke werk, dan stel ik altijd de vraag: à¢â‚¬à…“Wat is volgens jou je eigenlijke werk? Na enig nadenken en een lichte aarzeling volgt dan het antwoord: Ik bedoel mijn vakinhoudelijke werk. Bij doorvragen blijkt dan, dat het aansturen van medewerkers en alles wat daarbij komt nog steeds gezien wordt als iets wat je er zo goed mogelijk bij moet proberen te doen, naast het inhoudelijke werk.

En dan is een omslag noodzakelijk?

à¢â‚¬à…“Op het moment dat de totale workload te groot wordt om op een gezonde manier door à©à©n persoon te behappen, moet je in het belang van jezelf, de organisatie en je medewerkers een keuze maken: ofwel je wordt weer die vakspecialist met eventueel enkele coà¶rdinerende taken, ofwel je kiest voor een toekomst als leidinggevende, waarbij je primaire taak is resultaten te bereiken met anderen, eventueel aangevuld met een aantal uren waarin je bezig bent met vakinhoud. Dit is voor de meeste mensen die trots zijn op hun roots een hele moeilijke keuze. Je kunt inderdaad steeds minder tijd besteden aan het vakgebied waar je oorspronkelijk voor werd opgeleid. Bovendien zul je merken dat je ´niet meer de slimste van de klas bent´ omdat je geen tijd hebt om je vak bij te houden. Het draait dan om delegeren, loslaten en uit de comfortzone stappen? Hans Streng knikt instemmend: à¢â‚¬à…“Ook zaken die inhoudelijk interessant en uitdagend zijn ga je nu delegeren. Zeker in het begin is dat lastig want degene aan wie je delegeert doet er in het begin wellicht twee keer zo lang over en bovendien is de geleverde kwaliteit minder dan wanneer je het zelf gedaan zou hebben.

Tegelijkertijd ben je nog niet heel vaardig in people management taken. Kort gezegd: Je moet de dingen waar je echt goed in was met pijn in je hart delegeren en de vrijgekomen tijd besteden aan dingen waarin je nog niet zo goed bent (coachen en leidinggeven), maar waar je wel op wordt afgerekend: op twee manieren word je dus uit je comfortzone gehaald. Als het dan erg druk wordt op de afdeling en je moet kiezen wat je zult aanpakken is het heel verleidelijk om toch maar weer zo´n ´oude klus´ op te pakken en snel te scoren. Je weet natuurlijk wel dat je door niet te delegeren je medewerkers de mogelijkheid ontneemt te groeien à©n dat je op langere termijn zult moeten overwerken om de managementtaken van je functie ook gedaan te krijgen. Lastig is ook dat de eigenschappen die in je medewerkersfunctie hoog gewaardeerd werden, zoals zelf oplossingen zoeken, bemoeienis met details, nu eerder als minpunten worden gezien en zelfs als een sta-in-de-weg om te kunnen groeien in de functie van leidinggevende. Je zult nu je persoonlijke effectiviteit moeten vergroten alsmede je communicatieve vaardigheden.

Je bekwamen in de ontwikkeling van je vaardigheden?

à¢â‚¬à…“Ja, we hebben nu uitvoerig stilgestaan bij de valkuilen die er zijn om van vakspecialist door te groeien naar operationeel manager, maar ondanks deze valkuilen zijn er toch tienduizenden vakspecialisten per jaar die de stap maken naar leidinggevende. Volgens mijn ervaring vindt 90% van hen na een gewenningsperiode ook zijn draai en is de ´middlemanagementfunctie´ om de term toch nog maar een keer te gebruiken om de plek in een organisatie aan te duiden, de eerste stap, een doorgroeimogelijkheid richting management. In het begin van deze gewenningsperiode zul je vaker help! roepen dan hoera!, maar met een goede ondersteuning in de vorm van opleiding en/of coaching en de mentaliteit om te willen reflecteren op je eigen gedrag, komt al gauw de tijd dat je vaker hoera! roept dan help! Je kunt pas leidinggeven aan anderen als je leiding kunt geven aan jezelf

Enkele tips om een succesvolle operationeel manager te worden/zijn die de beoogde resultaten haalt à©n zich daar als persoon prettig en gezond bij voelt.

1. Besluit dat je hoofdtaak is: leidinggeven, resultaten bereiken met andere mensen en handel daar dan ook naar door alle daaraan gerelateerde werkzaamheden te bestempelen als prioriteiten in je functie.

2. Succesvolle operationeel managers delegeren zoveel mogelijk waardoor ze hun medewerkers kansen geven om te groeien en waardoor ze zelf tijd kunnen besteden aan hun eigen prioriteiten.

3. Wees klantgericht naar je belangrijkste interne klant: jouw eigen manager. Als je verhouding met hem/haar niet optimaal is kun je ook de belangen van je medewerkers niet behartigen.

4. Investeer in het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden, want 90 % van de vakmatig doorgegroeide managers heeft achterstallig onderhoud op dit gebied. Hierdoor leer je effectiever om te gaan met medewerkers, collega´s, hoger management en met klanten.

5. Weet wat je UBR´s zijn: Unique Buying Reasons. Als je weet wat je Unique Selling Points (USP´s) zijn, vertel je waar je goed in bent. Als je de vaardigheid bezit om je UBR´s te benoemen draai je het om en benoem je jouw kwaliteiten die in een organisatie nodig zijn en waar ze niet omheen kunnen.

6. Medewerkers willen best veranderen, maar niet veranderd worden (door jou). Als veranderingen nodig zijn creëer dan zodanige voorwaarden dat de medewerkers zeggen: * ik wil het (zich emotioneel met het doel verbinden) * ik durf het (over hun angst kunnen heenstappen) * het past bij mij (het gevoel hebben: ik ben nog steeds mezelf ) * ik kan het (weten hoe ze het kunnen doen)

7. Weerstand is het mooiste wat een leidinggevende kan tegenkomen. Als je weerstand ontmoet betekent dit dat mensen iets beschermen dat belangrijk voor hen is. Wals daar niet overheen maar ga in gesprek en leer ervan, want zoals Stephen Covey al zei: Als jij begrepen wilt worden, zorg er dan eerst voor dat je de ander begrijpt.

8. Veranderen doe je zelf, maar kun je niet alleen. Lastige praktijksituaties ontstaan altijd in interactie met andere mensen, dus zoek actief anderen op om te groeien als leidinggevende. Zoek een rolmodel, een coach, ga op een cursus, zoek een intervisiegroep etc. in plaats van alles alleen uit te zoeken. Zie voor meer informatie www.streng.nl.

Vragen om over na te denken voordat je ´ja´ zegt tegen een aanbod om leidinggevende te worden.

1. Kun je het loslaten om zelf te willen scoren (de oplossing te vinden) en er plezier aan beleven om anderen te laten scoren?

2. Kun jij het opbrengen om (bijna) elke dag van je medewerkers en hun problemen te houden?

3. Zou jij leiding willen krijgen op de manier waarop je zelf mensen aanstuurt?

4. Kun jij leren je minder te ergeren aan politieke spelletjes en beseffen dat het spel om schaarse middelen en macht onlosmakelijk verbonden is aan een leidinggevende positie?

Het bericht De spil in de organisatie verscheen eerst op Emea Persberichten.

Een selectiegesprek wordt in de praktijk vaak op het gevoel gevoerd. Doorslaggevend voor de selecteur is vaak de ´persoonlijke klik´ die men met de kandidaat ervaart. Een goed gevoel is belangrijk, maar het is absoluut onvoldoende om daar op af te gaan. Het komt vrij vaak voor dat de geworven medewerker onvoldoende blijkt te functioneren. à¢â‚¬à…“Je maakt de hoge verwachtingen die we van je hadden helaas totaal niet waar, zegt de teleurgestelde manager dan op beschuldigende toon. Dat kan op zich juist zijn, maar kritisch zelfonderzoek bij die manager (en eventueel ook bij p&o) over de kwaliteit van het gevoerde selectieproces is op de eerste plaats noodzakelijk en daar wordt meestal nauwelijks aandacht aan besteed. Die noodzaak geldt eens temeer in de huidige tijd waarin het aanbod op de arbeidsmarkt van goede kandidaten bijzonder ruim is. Het loont zeer de moeite een kritische selectieronde te doen. Wij onderscheiden bij een dergelijke ronde de voorbereiding, het gesprek zelf en de evaluatie.

Voorbereiding (criteria formuleren en openingszinnen opstellen)
De geschikte kandidaat moet aan een aantal ´harde´ à¨n ´zachte´ criteria voldoen. Het CV van de kandidaat is doorgaans voldoende voor selectie op basis van de ´harde´ criteria. Hiermee worden bedoeld: opleidingsniveau, opleidingstype, ervaringsjaren enz. Daarmee vallen al een aantal sollicitanten af. Het selectiegesprek is vooral geschikt om de ´zachte´ criteria te testen. Hiermee worden bedoeld die eigenschappen en vaardigheden waaraan de geschikte kandidaat moet voldoen. Stel de ´zachte´ criteria vast và³à³rdat de selectiegesprekken plaatsvinden. Bedenk vervolgens openingszinnen waarmee deze criteria kunnen worden getest.

Voorbeeld:

Criterium (´zacht´) - Openingszin
Zelfstandig - Geeft u eens een voorbeeld waarbij u de eindverantwoordelijkheid voor een opdracht had.
Flexibel - Vertelt u eens over een situatie waarbij u verschillende werkzaamheden tegelijkertijd moest uitvoeren.
Stressbestendig - Beschrijft u eens een situatie uit het verleden, waarbij u een te krappe deadline had.
Leiding geven - Wat is uw leiderschapsstijl?

Het gesprek

Het gesprek zelf bestaat uit drie onderdelen:

informatie die de werkgever geeft over de organisatie
informatie die de kandidaat geeft over zichzelf en
vragen die de kandidaat stelt.
Hanteer daarbij aan de 80/20-regel. Hiermee wordt bedoeld dat de kandidaat 80% aan het woord is en de selecteur 20%. Sommige managers zeggen: à¢â‚¬à…“ik wil de tijd nemen om de kandidaat goed uit te leggen hoe de organisatie en de functie precies in elkaar zitten en al zijn vragen netjes te beantwoorden, daar heeft hij recht op. Dat is erg nobel, maar dan wordt het een voorlichtingsgesprek, kan de kandidaat achterover gaan zitten en misschien zelf de selecteur gaan uithangen: à¢â‚¬à…“boeiend zoals uw organisatie zich ontwikkelt zeg, vertelt u mij daar nog eens iets meer over.. Bedenk dat uw organisatie tijd en geld investeert in die nieuwe medewerker en dat die investering rendement moet opleveren.

Start met de openingszinnen die u hebt voorbereid. Vraag vervolgens dà³à³r. Een goede vraag in een selectiegesprek voldoet aan de volgende eisen:

heeft een open karakter (dwz de vraag kan niet slechts met ja of neen worden beantwoord)
informeert naar daadwerkelijk door de kandidaat beleefde ervaringen
informeert naar resultaten (harde concrete bewijzen) bij die ervaringen.
Heel vaak worden hypothetische toekomstgerichte vragen gesteld. Daarbij wordt de kandidaat wat hij of zij zou doen als hij/zij in een bepaalde situatie terecht zou komen. Hierop wordt bijna per definitie sociaal wenselijk geantwoord. Dit soort vragen is dan ook contraproductief. Goede ervaringen in het verleden bieden garantie op resultaten in de toekomst. Het gaat daarbij niet alleen om ervaringen in vorige functies, maar ook ervaringen in opleidingen, bestuurswerk, enz.

Gebruik bij de vragen het ezelsbruggetje STAR. Dat is een afkorting, waarbij de letters de volgende betekenis hebben:

S = situatie. De selecteur zoekt naar een helder beeld van de situatie waarin een door de kandidaat ingebrachte gebeurtenis plaatsvond. Bijvoorbeeld: Welke en wat voor mensen waren aanwezig? Wat waren de gebruikte gereedschappen en de materialen? Hoe was de werkomgeving? Hoe functioneerde de organisatie van het werk? Was er een fysieke of psychisch belastende situatie? Welke spanningen deden zich daarbij voor?
T = taak. Wat mocht in deze situatie van de kandidaat worden verwacht? Bijvoorbeeld: Wie verwachtte wat van u? Wat was dat precies? Welke verantwoordelijkheid werd door u ervaren? Welke verantwoordelijkheid werd door u aanvaard? Waar bleek dat uit? Wat waren de feitelijk aan u opgedragen taken? Welke rol mocht men van u verwachten? Welke rol ging u uiteindelijk uitvoeren?
A = actie. Hoe werd de activiteit door u uitgevoerd? Wat deed of zei u in die situatie precies? Hoe gedroeg u zich? Waarom zo, en niet anders?
R = resultaat. Wat was het effect van uw actie, naar anderen toe, naar uzelf toe? Wat was dat adequaat en wat niet?
Voorbeeld:

Selecteur: à¢â‚¬à…“Kunt u mij een voorbeeld geven, waarin u een bijdrage leverde waardoor de dienstverlening duidelijk werd verbeterd?
Kandidaat: à¢â‚¬à…“ehhh. in het algemeen streef ik wel naar verbeteringen, jaà¢â‚¬¦.
Selecteur à¢â‚¬à…“ik wil graag een voorbeeld waarbij u zelf een concrete bijdrage leverde
Kandidaat: à¢â‚¬à…“nou, in zo´n verbetersituatie zou ik, denk ik à¢â‚¬¦à¢â‚¬¦.
Selecteur: à¢â‚¬à…“het gaat mij er niet om hoe u in zo´n situatie zou reageren, ik ben benieuwd hoe u zo´n situatie in het verleden zelf heeft opgelost.

Evaluatie

Belangrijk is om direct na afloop van elk gesprek met een individuele kandidaat als selecteur na te gaan in hoeverre de kandidaat concreet heeft voldaan aan de afzonderlijke criteria en uw oordeel met redenen omkleed vast te leggen. Een veelgemaakte vergissing is om pas na afloop van een aantal gesprekken met verschillende kandidaten een evaluatieronde te voeren en daarbij bovendien de kandidaten onderling met elkaar te gaan vergelijken. De vooraf gestelde functiecriteria zijn het ijkpunt, niet indruk die de relatief zwakste of beste kandidaat heeft gemaakt. Tot slot nog onze stelregel: bij twijfel afwijzen, ook al betekent dit dat er opnieuw geworven moet gaan worden.

Het bericht Het selectiegesprek verscheen eerst op Emea Persberichten.

In communicatie met een ander kan het daarom handig zijn om meer te weten over de bril van die ander. Dan kan je immers gemakkelijker op die ander afstemmen en verloopt je gesprek vlotter en plezieriger. Heel veel conflictsituaties ontstaan, doordat we ons onvoldoende bewust zijn van het feit dat mensen nu eenmaal verschillende brillen dragen.

In een gesprek heb je zoals gezegd te maken met de filters van jezelf en van je gesprekspartner. Je kunt een gespreksrelatie van drie kanten bekijken:

1) vanuit je eigen positie, 2) vanuit de positie van de ander en 3) vanuit de positie van een denkbeeldige onafhankelijke toeschouwer. Dit worden ook wel de drie waarnemingsposities genoemd.

In de praktijk bekijk je een gesprek ook al vaak van die verschillende kanten, maar dan gebeurt het meestal onbewust. Je zegt bijvoorbeeld tegen je gesprekspartner wiens vrouw in het ziekenhuis ligt: à¢â‚¬à…“ik kan me voorstellen dat je nu niet zo´n zin hebt om te praten over dit onderwerp. Daarmee verplaats je je in de positie van de ander en kijk je als het ware door zijn bril. Of je zegt: à¢â‚¬à…“volgens mij praten we nu helemaal langs elkaar heen. Dan verplaats je je als het ware in de positie van een willekeurige onafhankelijke toeschouwer, die jullie gesprek aan het volgen is. En die valt op dat jullie langs elkaar heen praten.

Nu je je realiseert dat je al vaak onbewust gebruik maakt van de techniek om vanuit verschillende waarnemingsposities met een gesprek bezig te zijn, kun je ook besluiten hier voortaan bewust gebruik van te gaan maken.Doel ervan is om zoveel mogelijk informatie over het filter van de ander en over de interactie tussen de filters van jou en die ander te verzamelen.Dit kun je voorafgaand aan een gesprek doen (voorbereiding), tijdens het gesprek zelf en na afloop van het gesprek (evaluatie).

Hoe belangrijker het gesprek, des te zinvoller is deze manier van informatie verzamelen.

Stel bijvoorbeeld dat je met iemand gaat onderhandelen over een belangrijk contract. Dan zet je in de voorbereiding op een rijtje wat voor jezelf belangrijk is en wat je zelf zou willen bereiken (eigen positie). Vervolgens verplaats je jezelf denkbeeldig in de ander en schat in wat die belangrijk zal vinden en zal willen bereiken (positie van de ander). Tenslotte vraag je jezelf af hoe de onderhandeling tussen jou en die ander met die verschillende belangen en doelen zal gaan verlopen (positie onafhankelijke toeschouwer). Op basis van deze informatie zou je kunnen besluiten je eigen positie nog wat bij te stellen of je kunnen voornemen om extra alert te zijn op bepaalde aspecten van de onderhandeling.

Ook tijdens het gesprek kun je af en toe even heen en weer flitsen tussen je eigen positie, de positie van de ander en de positie van de toeschouwer. Dit bevordert de communicatie en geeft ook meer ontspanning en controlebesef. Je kunt ook een pauze inlassen om even zelf in alle rust te kunnen schakelen (schorsing).

Na afloop laat je het gesprek nog eens rustig vanuit de drie waarnemingsposities op je inwerken, trekt er je conclusies uit en wellicht ook wat zinvolle lessen voor de volgende keer.

Behalve zelf geregeld heen en weer schakelen tussen de drie waarnemingsposities kun je ook de ander ertoe brengen om eens door een andere bril te kijken en hierdoor meer informatie op te doen en diens perspectief te verbreden. Dit doe je door aan de ander een waarnemingsveranderende vraag te stellen. Als je bijvoorbeeld merkt dat de ander een bepaald onderwerp wel heel erg door zijn eigen bril bekijkt en jou helemaal niet lijkt te horen, zou je bijvoorbeeld kunnen vragen: à¢â‚¬à…“hoe denk je dat jouw standpunt op mij overkomt?. Je brengt hem dan vanuit zijn eigen positie naar jouw positie. En je kunt de ander vervolgens eventueel confronteren met het feit dat zijn idee daarover niet strookt met jouw opvattingen. Maar je zou ook kunnen vragen: à¢â‚¬à…“hoe vind je eigenlijk dat dit gesprek tussen ons verloopt? Dan breng je de ander vanuit zijn eigen positie naar die van de onafhankelijke toeschouwer. En daarna kun je hem eventueel laten weten hoe jij het verloop van het gesprek ervaart.

Dit bewust schakelen tussen de drie waarnemingsposities lijkt in het begin lastig en vooral tijdens het gesprek zelf, omdat alles dan zo snel gaat en je je ook nog wilt kunnen concentreren op de inhoud. Je kunt het schakelen echter heel goed oefenen voorafgaand aan een gesprek of na afloop van een gesprek. Dan is het immers rustiger, ben je op jezelf en hoef je niet zo op te letten. Als je dit een tijdje doet zul je merken hoe snel je deze methode onder de knie krijgt en met veel plezier gaat toepassen in de gesprekken zelf. Probeer het uit en ervaar dat het werkt!

Het bericht Zet eens een andere bril op verscheen eerst op Emea Persberichten.